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万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展

来源:未知 发布时间:2018-07-14热度:
在由AC汽车主办的B计划:从供应链到价值链活动上,AC汽车联合创始人兼主编 陈海生先生发表了以汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势为主题的演讲。 精彩语录 美国后市场配件...

在由AC汽车主办的“B计划:从供应链到价值链”活动上,AC汽车联合创始人兼主编 陈海生先生发表了以“汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势”为主题的演讲。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

精彩语录

美国后市场配件销售额约2700亿美元(不含油品轮胎和事故件),主要玩家为四大连锁+四大采购联盟。

同样经历个体户—合伙—公司化经营—区域连锁—联盟—全国连锁的发展过程,中国供应链企业正在快速追赶。

美国亚马逊等电商汽配销售额每年增长约10亿美元。

在资本推动下,并购和整合会加快行业的发展。

据了解,此次会议由AC汽车主办,雅森国际与中国对外贸易广州展览总公司联合主办,针对汽车后市场供应链核心话题,邀请行业主流企业决策者参与探讨、交流,达成共识,共同推进国内汽车后市场更好更快发展。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

(AC温馨提示:本文为速记初审稿件,未经删减,可能存纰漏,敬请大家谅解。)

以下为陈海生的演讲实录:

我把主题稍微改了一下,其实就是汽配供应链的基础设施,以及基于我们跟美国基础供应链的对比,我们认为有几大发展趋势。

我们前段时间刚刚去美国做了游学,把里面主要的信息跟大家做一个分享。八大基础设施:

第一,美国汽车后市场供应链跟我们发展的经历一样,只不过人家已经发展了一百多年,从1925年整合到现在的将近100年,从1900年,有了燃油车开始,就有配件开始发生。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

最早从个体经营,然后到公司化经营再到个体户。通俗说就是拉家里人、亲戚朋友一起合伙干,觉得这个生意可以做就成立公司,然后公司扩张成立区域连锁,再往后就是我们做的全国连锁,然后上市、全球化。

中国汽车后市场现在正处于区域连锁到联盟的成长。在这两个阶段的过程中有电商的形式出现,所以中国的现状跟美国的差距尤其在区块链方面是比较大的。直营店的体系美国最大的应该是6600多家,中国最大的可能才500多家。人家的市值将近1700多亿美元(相当于人民币大概将近千亿的市值),中国现在估值最大的在供应链领域估计还不到百亿。这些差距还是比较明显的。

我们一直认为中国市场、中国企业增长会更快一些。美国的连锁、联盟已经形成了四大联盟,光连锁的份额从1997年的14%占到现在的37%,而中国最大的连锁企业占的市场份额可能是1%-2%,估计几家加在一起不会到10%(我觉得在5%-8%)。这就是差距,但这个差距并不可怕。

  • 第一个区别:美国的汽车后市场规模是2700亿,但跟国内的说法不一样,他的2700亿的规模只是替换件的规模,不包含油品、轮胎、事故件,只是配件规模。中国现在没有一个统计口径把所有的包含在里面。
  • 第二个区别:美国的配件有三个主渠道,4S经销商占28%,第二个渠道在中国是没有的,配件零售商他是直接2C的零售商,中国严格意义上讲都是2B的经销商企业(京东、阿里有一些2C的,但占比也不会太大)。第三个,有仓储的经销商(他们叫WD)在国内是占主流的群体,在美国占比只有30%多。这是一个不同点,4S经销商这块配件的占比、销售额占比,会比较大。
  • 第三个区别:美国配件的渠道有配件店,但数量很少,只有三万六千多家,大概只有中国的十分之一。但他的流通渠道非常之多,药店、超市便利店、折扣店也在卖。中国相对来讲比较简单,除了一些油品相对的标准件,可能在一些商超里面也会有。

另外有一个趋势相同,美国电商的发展非常快。这是美国汽车后市场协会包括AC统计的数据,以亚马逊为代表,美国汽配电商每年数据增长是10亿美元左右,而且他主要是做2C的。这十亿美元,还不包含传统的企业(包括Walmart、AUTOZon),不包含他们的销售。2C的增长会对其他原来美国的例如一些线下连锁企业、供应链企业形成挤压,导致后面的企业也开始做B2B。B2B增长会对原有的中小经销商形成挤压,所以美国汽配的供应链整合速度也在加快。这里面还有一个主要原因,跟中国有点类似,就是从美国婴儿潮的高峰期到现在已经进入了退休高峰期。一代创业人的企业需要不断投入,找不到接班人就开始转让、出卖、出售,所以现在在美国并购是比较盛行的。但也有一些不利因素,现在的加息对投资活跃度会有影响。

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美国和中国供应链企业的发展比较大的区别,其实我在2016年就提了这个说法,主要是信息化的差距和技术驱动的差距。所以我们从2016年开始,就认为这个在往后很长一段时间,应该是中国企业发展的环境期就是差距所在。加上资本的介入,并购整合会加快行业的发展。我们做了一个对比,美国的主导者是四大连锁加四大采购联盟,电商也在快速增长,而且电商的增长会导致行业并购进一步加快。相比中国,其实除了第一个主要玩家不一样之外,中国还是竞销代理模式为主,其他的类似,只不过是因为我们在信息化的产品上没有打通,导致大家各自为政,数据都打不通,效率非常低。美国这块的上下游可以协同是关键,主导的玩家整合度高、碎片化,导致我们的信息化和协同这块不够。因为有了这个协会,所以所有的交易数据、交易信息都能见到,他可以做一些供应链的金融,可以基于供应链金融做一些账期上的优化,之后可以让资本更好的进来。中国现在的企业,因为没法去做信息化程度,所以扩张的速度、发展的成本相对比较高,扩张速度会比较慢。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

第三个产品,有了交易的高效率,才有交易到服务层面的变化。因为中国更多的经销商是在卖货、买货、调货、拼货,还是限于交易产品。交易产品就把我们搞得焦头烂额,我们很难在其他的环节提高效率和服务。

我们在美国参考了一家得克萨斯州最大的配件商,他们给修理厂做了很多的服务(包括修理厂的灵活授信,包括帮他做库存问题,定期拜访修理厂,沟通他的需求,包括帮他规划增值服务,用积分奖励他们怎么样更好的增加黏性,帮他们做诊断提供培训,包括维修技术资料库的支持)。

这个就是我们上次去美国看的XL Parts的案例,这是美国最大的汽配经销商。老板创业的时候也是从修理厂干起来的,但是采购配件的时候发生了很多问题,他就自己开始干了。他应该是一九六几年就开始创业了,他那时候就做了直接到修理厂服务的体系,在当时算比较领先。做了一段时间卖给另外一家大公司,收购的公司发展过程中资金链破裂,创始人又把这个公司买回来了,然后开始加大在技术和信息化上的投入。所以他在这上面之后,投入之后的发展速度相对更快。我们跟他们交流,他们说我们设立了三个关键指标。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

  • 第一,他们有一个呼叫中心,所有的电话打进来30秒之内必须有人应答,这是他们的KPI。
  • 第二,呼叫中心就是一个下单的地方,这是交易产品。客户找我买了配件,我至少要有85%的满足率。
  • 第三,配件,他承诺45分钟到达,但平均可以做到30分钟之内做到。

这三个关键点,其实我们国内很多领先的供应链企业,也在往这三个方向去做。基于这三个KPI,他做了一系列的基础设施。第一,呼叫中心+ERP,修理厂的客户打电话过来,通过呼叫中心分派任务。第二,通过ERP查到这个货在哪里,离客户最近的店有没有货,如果没有货怎么分类。通过ERP系统,可以把单精准派到每一个人身上,在仓库里再通过WMS系统去分发派单。呼叫中心里接单人员是通过SAE认证的专业人员,至少可以听懂修理厂客户的需求是什么,以及需求背后专业的知识是什么,所以他可以帮客户快速下单。

我们在参观他的呼叫中心的时候,有看到一个电视屏幕,可以很清楚的看到哪一个人正在接哪个电话,哪个电话呼进来了,还有哪些人现在没有电话可以接,可以把人的使用效率提升很高。

第二点,在基础设施的仓配这块做的很高,在得克萨斯州有四个中心仓,后面又收购了一家配件店,然后变成了五个中心仓(我们当时去参观的时候有四个,在我们去的下一周,有五家)。有12个hub店,还有95个卫生店,85%的货由卫星店配送,中心仓会服务周围3-5公里修理厂的客户。这个网络架构,基本上可以满足客户所有的需求。

第三点,我们在达拉斯看到的仓库大概是18万平米左右,分了几个区,油品区、配件区。通过配件仓库加上600多个司机,送货是司机送,没有业务员,业务员定期拜访顾客。左上角的表,是仓配,包括怎样去安排配送计划。右边是关键指标,可以实时看到。上次博世跟我们说,如果1号的时候能把上个月的数据做出来,这就是管理的最好公司。他们没有问题,所有的数据都可以实时看到。这是我们看到的在美国比较有代表性的,它还只是得克萨斯州最大的配件经销商。

上次我听一个朋友说,国内有一家整车厂企业想收购他,后来不知道为什么没有交易成功,反倒现在他又被日本一家大的公司并购了。所以我觉得,如果我们有这个条件,不谈管理,可以深入去看一下美国的这个,或者跟他合伙、合作、参股、并购,我觉得会对国内供应链企业的发展会有比较好的借鉴。

上面讲的是美国供应链企业,我简单分享一下。对比美国的汽配供应链,他已经是在高度成熟的情况下在进行加速整合,但国内的配件领域在短时间内发展的会更快,模式、玩家也会更多,这个我们叫做渠道多元化。左边的图主要是受原来米其林刘总的启发,他讲到现在国内供应链整个渠道的变化,从制造商、上游工厂到大B,再到小B,再到C,原来这条红线是一成不变的,但现在发生了各种形式的变化,我们叫做渠道多元化。这个渠道多元化,就是我们参与游戏里面玩家的一个机会和挑战。我把这个图分享出来是什么意思?今天我们来听的,更多是战略上的,外部环境正在发生巨大的变化,导致各位所在的企业要进行重新定位,要找到我们的产品,重新找我们的市场,或者说要补充的资源在哪,然后再去聚集我们的资源重点打这个市场、打这个领域、打这个产品。

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我们把中国后市场供应链企业的外部环境做了一个分析,供大家参考。

  • 第一,渠道多元化。当你的品牌力越来越强的时候,你的渠道就越有能力做多元化,尤其是对终端,或者说客户。对车主形成品牌影响力的话,渠道就会非常多元化。油品和轮胎在美国是独立渠道,跟我们常见的事故件是完全不同的渠道,它可以在百货、药店流通,渠道可以非常多元化。所以如果各位的产品有品牌影响力,也可以做多元化,所以在这个领域里面,品牌厂家可以施加更多的影响力。
  • 第二,电商带来的价格透明和采购便利,可以引发连锁反应。刚才提到,电商会压迫B2C原来的线下企业,向B2B去加码,原来的B2B企业受到压力,挤压中小经销商,这些中小经销商要么抱团要么并购,现在纳帕(音)在当地把采购联盟变成公司,然后进行收购。我觉得中国有没有可能走出这条路?不好说,有可能,所以这里面,应该也会带来一系列的连锁反应。
  • 第三,终端维修连锁兴起之后,会反向整合供应链,华胜的周总会进行分享,他们就是典型代表。还有油品的连锁企业,也在做,还有钣喷或轮胎领域,是不是也可以往这个方向走?我觉得是可以的。
  • 第四,保险公司。现在的保险理赔,每年大概两千五六百亿,保险公司现在迫于费改压力,现在也在做转型,这块不用多说,这个领域有一大块蛋糕,对全车件的经销商会产生更大的影响,因为它在制定话语权。
  • 第五,新进入者通过技术驱动,这个新进入者主要讲的就是电商,像开思、巴图鲁,通过技术去解决原来的交易不透明、交易效率过低、库存信息不通的一些问题,帮我们跟他一起合作的上下游企业整体提升竞争力,对我们来说他们是新进入者,对原有参与的玩家会造成一系列的连锁反应。刚才其实我们讲到了美国的情况,中国也是这样,一代、二代,加上汽配城拆迁,加上大城市拆迁,导致一代无心无力,或者不想再投入经营,这个时候它要么卖要么关,数量在减少,竞争环境在加强,更激烈。所以在这样一个外部环境的挑战下,所有的经营者可能要重新去看我们周围发生的变化,为我们的产品和市场,包括我们跟谁合作,去吸取什么样的资源,要重新思考定位方式。
万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

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刚才前面讲到了三个玩家,M到大B到小B,我把这三端做了一个大概分类,供大家参考。

产品中,我认为有四个玩家。一方面,主机厂开始进入,像车享配、好修养、德科。保险公司认证配件,在事故车领域在改变游戏规则,人保CAPA、平安NSF。第三个比较大的专业品类管理商,这股力量现在还比较小,后面会慢慢崛起。比如专门做底盘件的,只做这一个品类,但会把所有的车型打通,不生产配件,但可以管理做集成,这类专业品类的集成商会给我们的平台做服务也会建渠道。例如建邦股份,其实现在很多零部件生产商,更多的也在做这个事情,因为我们自己生产的配件,品类和SKU有限。第四种是连锁、电商贴牌的,有代表的就是快准,他们有做一部分贴牌,做的更多的是三头六臂。

流通端这块就是连锁、联盟,包括康众、凯配,包括中国更多的像机器人,还有很多做配件联盟的也在做这个事情。B2C电商也在做这个事情,京东、阿里、途虎、汽车超人,B2B电商,像巴图鲁、开思、车通云也在做。直销或专供渠道,原来爱保养在做,但是他现在垮掉了,现在威固在做这个渠道,流通端会有更多的模式出现。

维修连锁端,反向整合供应链,这里面分了三类。第一类,服务品牌和产品品牌合作,比如车享家跟壳牌在进行销售。第二类,协同整合供应链。第三,专项项目,就是换油、钣喷、变速箱方面。这是我们自己的认为,但我们认为,这些玩家里真正能成为供应链平台的企业不多。为什么这么说?

上次我们的EMBA大课请到了尚总(音)讲到,供应链不仅仅是做交易,其实更多的是交付和交易。交易是体系,交付更多是服务。所以未来第一要整合上游供应链能力。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

我之前听说丹丹(音)也想上市之后从图书扩展到其他的品类,但因为他急于拓展品类,导致流量不足以分配(分到每一个上游供应商的量很小),所以大的供应商不跟他合作。对我们来讲很重要的是有多大能力就整合多大的上游供应商跟你做配合。第二、物流跟配送能力,是不是30分钟能送到,这个交付里面,一个是起始交付,另外一个是准时交付。起始交付是客户马上就要的,但像事故件之类的,客户只需要你准时送到。就像现在在京东下单一样,我只需要你准时送到就可以了。第三、自身供应链效率。当你没有这个技术的ERP等等,没有问题,但当你有了分店的时候,没有这个就不行了。哪个仓库有货,货应该怎么调配,是不是应该让上游工厂把它的货送到你的卫生店,没有这套系统很难扩张。第四、服务能力。这就是我们跟修理厂客户交付的能力。我觉得现在的电商、电商跟传统的经销商、供应商有互相可以弥补的,现在更多的是依存。现在的电商平台,或者说做供应链的平台,其实是依托在汽配城的基础上成长,它可以更好的去做更低成本、更快去进行整合。

我把配件分成两类,第一是事故件为主的供应链平台,拼透明度、配送准时性。替换件,像易损件、保养件比拼的是配送及时性、客情关系。左边讲的是参照大的电商平台,有三个阶段。第一,做大平台规模。第二,提升行业话语权,因为量大之后跟品牌商谈全国的代理合作,拿到更优惠的代理权,逐步向线下渗透,当中小零售商向线下走,转折点慢慢就近了。第三,提升交互和交付能力,现在京东、阿里都在拼命收购线下大型的连锁店,这块其实已经发生了。

如果供应链平台做不到,其实经销商有四大要素。在这四大要素上面每一块做生意点再横向打通,都有机会生存。客情关系、商品管理、专业团队、仓配分销网络,这四个是一体的。如果没有这四个点支撑,经销商很难走远,但如果要进一步扩大必须要在某一个点增长,应该是螺旋上升的概念。所以现在我们看到国内有一些企业,他在找准其中一个点深挖创业,如果这个点挖开了,他一定会向其他的方面延展,所以下午我们请了蔡总跟我们分享有没有单点深切、横向打通的案例经验。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

这个是标题里谈到的,供应链的八大基础,这是我们参考美国的。有的是国家或协会层面做的,有的是企业层面做的,有的是第三方做的。

  • 第一,要有成熟的产业政策、产品以及服务质量,中国现在更多是讲产品的质量问题,而没有讲产品的质量责任问题,这个有问题,或者说是不太合适的。你进美国市场,你要深思熟虑,不是说有产品就可以,后面的追责或售后问题,可能会把你赔的倾家荡产,这是产品的追责体系,而不是产品质量,产品质量你要自己保证,美国没有一个机构认证你的产品质量,你自己可以进去,但出了问题你要自己承担。
  • 第二,有一些认证体系。比如事故车认证,在美国如果要拿到保险公司的DRP直修,比如要有一些认证体系。还有综合维修企业,有一个技师认证叫ASE,这个认证是消费者普遍认可的,而且拿到ASE认证的技师工资,要比美国人平均收入还要高,最高的可以达到两倍。
  • 第三,推进的统一编码,以及基于编码做的数据交换,就是我们中间的供应商跟上游的产品供应商、产品工厂跟下游维修企业之间信息能不能打通,现在国内也在做这个,比如让修理厂用SaaS,数据可以先跟下游打通,提高交互效率。
  • 第四,汽车业态分类编码,美国服务业态有多类,好处是可以很好的统计整个行业的数据,给我们行业的玩家做更好的决策,在中国,现在这个统计数据没有一个是很权威的,能让所有人相信的。
  • 第五,可以获得公开的行业数据信息,比如每个区域的保有量是多少,可以方便决策者在每一个仓怎样布仓,怎样备SKU,还有维修技术的资料库,这个国内企业也在做,对修理企业非常有帮助,有一个很好的技术系统支持你更好的修车,可以降低对人的需求。
  • 第六,成熟高效的仓配、物流、门店的硬件建设。
  • 第七,WMS,帮助供应链企业提升效率。
  • 第八,成熟的培训体系和职业化素养团队,这个在国内也是很欠缺的。有了这些之后,产业资本会考虑要不要进来并购,产业不成熟进来并购,他会发现自己很难拉开跟竞争对手的差距,这是我个人的判断,产业资本进来,说明这个领域的基础设施差不多都相对成熟了。

最后总结一下,基于上面这些我们认为的变化,我做了一点判断,这个判断并不一定对,是帮助大家一起思考,未来基于这样的点可能有哪些变化。

第一大类,品类整合。

  • 第一个,油品、轮胎这个厂家会更多的参与供应链,甚至是到维修服务点的整合,会影响这个领域的供应链发展。
  • 第二个,在这些细分领域,供应链和维修服务会逐步融合,现在已经在发生了,比如途虎、汽车超人都在做供应链,京东现在也在做京车会,美国也是,Costco也有轮胎企业,做的非常好,所以我觉得国内也会做到这一点。
  • 第三个,新车增长以后,配套厂家产能过剩。现在如果做这一类贴牌,可能中国优质配件厂商产能过剩会带来红利,但这对配件整合要求能力非常高,日系车或韩系车现在在国内卖的不好,有没有人去整合?
  • 第四个,单纯交易挑战会越来越多,未来的服务是门槛。

所以现在,中国全车件的经销商资源比较多,他本身的发展有竞争优势,但越后发展,如果有一批供应链平台崛起,专业品类的配件供应商,因为他有专业知识,比如纳帕的三个口号,第一个是品质,第二个是产品背后的知识,可以为客户提供知识的支持、知识的服务、专业的服务,越往后发展,专业品类的配件经销商、管理商优势会越来越大,只不过这种力量在中国现在比较小。

第二大类,电商和生态圈层面,就是准时。我觉得在准时这个领域,不是非常及时要求的配件领域,会有比较大的发展空间。做到一定程度之后,因为发展速度快,有技术的支持和驱动,有了资本驱动,在一定程度下会并购线下基础设施、连锁或相关企业,包括做SaaS的,包括做仓储之类的,我觉得他可能会并购。所以当时我在想,沃尔玛之前在生鲜的领域,已经并购了美国最大的连锁生鲜全时(音)超市,未来他会不会并购派克boys(音)?目前也是金融资本在掌控,中国现在也在发生这个事情,只不过现在没有到公开的时候。

万商汇:汽配供应链八大基础设施与十二个发展趋势

 

汽配城的存在,为电商发展提供了更有利的条件,我们不用自己备货,可以帮我们的经销商,因为上下游都有便捷的需求,有交易的需求。但电商平台,或者说大的供应链平台发展到一定的时候,他会自建或整合一些仓配的基础设施服务,我相信这个层面,后面可能会出现。另外,基础设施有点像互联网,是对所有人开放的,立足汽配城的配送服务空间可能会被压缩,因为现在的汽配城也在被拆迁,很多的经销商被分散,所以如果只做这一部分,要看单量或未来的发展前景怎么样。

第三大类,技术和资本。供应链是合作者的网络,规则制定者和上下游合作者必须在技术基础上分享数据,提高整体协作与效率。第二点,技术驱动行业发展,以及专业团队的构建,是这个行业最主要的驱动因素,所以我比较看好国内真正做技术驱动的公司,我希望跟你们多交流互动。第三点,基础设施的建设是机会很大,但挑战也更大,如果我们把这些基础设施都做好,领跑者、跟跑者的差距会越来越大。第四点,资本介入会给我们行业整合带来快速发展期。

最后,介绍一下AC汽车。AC汽车首先是聚人,在人的基础上提供专业信息服务,包括媒体,包括我们的咨询研究,包括我们专业的活动,包括我们做的一些市场人员的事情。人这块,我们会做连锁百强的人,我们会聚集供应链上的人,我们会跟交大合作,做EMBA总裁研修班,这个基础上做AC汽车同学会。这个同学会相当好,大家相处了一年时间下来,大家相互之间的信任会非常高,信任的价值网是无穷的,这个信任的价值非常大,有这个想法欢迎跟我们联络,我们会跟一些企业合作,做一些定制的培训。今年我们也成立了ACAE,链接国外汽车后市场决策者,打通国内外的信息和资源。最后,我们也在关注上游的一些造车新势力或零售新势力,他们对整个服务业态的影响,对游戏规则会产生很大的影响。

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